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如何利用5W1H画企业价值流图

编辑:钱柜平台分类:精益生产管理类时间:2014-12-03 11:09:43

企业实施精益生产所产生的巨大优势,已通过丰田汽车企业、戴尔企业以及其他企业曾经取得的巨大成功,为企业界所认识。但令人遗憾的是,许多企业导入精益生产理念和方法后,尚未认真地对产品价值流加以分析,便快速地进入了消除浪费的大规模活动中。这些活动虽然改善了产品价值流中的局部环节,使之流动得更为顺畅,但是在其他问题环节中仍然存在大量库存,成本不降反增。同时,改进工作的持续性也会在一定程度上受到限制,无法在全过程中减少浪费,这最终将导致精益生产无法持续开展。

 

5W1H

由于企业的具体情况存在差异,很多管理者在实施精益的过程中会感到无从下手。其实,任何企业获得价值流的方式都是相同的,即从企业上游向下游扩展,从“原材料的分子到交付客户的成品”的整个过程。所谓“哪里有客户需要的产品,哪里就有价值流。”实施精益的关键点在于如何发现价值流。

 

在这里,管理者们可以借助价值流图析技术来发现精益价值流,运用这种工具来不断发现潜藏在价值流中的浪费及浪费之源,进而将其彻底消除。

 

价值流图析技术并不单单考虑一个相对孤立的过程,而是考虑整个价值流改进活动保持持续性和系统化,从而提高企业的效益和市场竞争力。

 

大家知道,价值流包括整个产品生命周期,地域范围则可能包含多家企业甚至国家、地区。所以,对产品的整个价值流进行图析是一项极为复杂的工作。好在分析价值流的基本方法是相同的。这里主要讨论发生在工厂中的价值流。

 

在进行价值流图析之前,管理者要先明确实施图析的主要步骤。如很多技术的实施一样,价值流图析也是一个过程。大家可以采用5W1H方法,即确定Why(为什么做)、Who(谁来做)、What(做什么)、When(何时做)、Where(在哪里做)和How(如何做),来对价值流进行图析,具体说明如下。

 

·Why:确定为什么做。确定进行价值流管理的原因和目标,这样才能保证价值流管理工作的有的放矢。

·Who:确定谁来做。选择一位了解产品价值流而且有能力推进价值流改进的人,由他来领导小组成员进行价值流图析工作。

·What:确定做哪些产品的价值流图析。通常情况下,大家会按照80/20原则,针对具有较大影响力的产品进行图析。

·When:确定何时做。在实施改进之前,要对价值流进行分析,以确定应最先改进哪些过程。

·Where:确定在哪里做。毋庸置疑,在现场!因为只有在现场收集到的数据,才能真实地反映出价值流的状况。

·How:确定如何做。通过图析,可以了解价值流的基本走向和操作方法。

 

下面将以W企业价值流图析为例,简单说明价值流图析的应用方法。表1为W企业2012年供货计划。根据80/20原则--影响大的产品仅仅占全部产品的20%。大家从表中可看到,对企业影响较大的产品有7A和7B两种,他们均属于7系列产品,生产过程基本相同,所以可以确定图析该系列产品。 

W企业的供货计划

(表1 W企业的供货计划)

 

如果要为此绘制价值流现状图(如图1),则应依据以下步骤进行。 

W企业的现状简图

(图1  W企业的现状简图)


1、了解并记录客户的要求:了解客户的需求量、种类、交付频次和要求等。

2、了解并画出企业内材料流图:也就是企业内的基本生产过程。

3、收集生产过程的数据:收集并记录每个生产过程的数据。主要数据包括生产节拍、换型时间、操作人数、有效工作时间、设备使用率、废品率等与过程改进有关的数据。需要注意的是,这些数据必须在现场进行收集,而不是摘自某些书面资料。

4、了解库存情况:对所有库存及时进行盘点。

5、了解原材料采购和交付的情况:了解主要供应商的供货情况。

6、了解信息传递途径:记录客户订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息,画出信息流,表示出客户订单、材料订单和生产信息传递途径和方法。

7、绘出生产时间线:按照客户需求节拍转化为时间,将库存数量与生产过程时间数据绘于时间线上,同时计算生产过程时间占整体时间的百分比。

 

未来状态图是企业实施精益转化的目标蓝图。不过,在绘制未来状态图之前,管理者必须依照精益思维和精益价值流的准则来分析之前所绘制的现状图,发现潜在浪费,以便及时消除。分析现状图时,管理者必须关注8项重要工作任务,如表2所示。

 

分析现状图时的8项重要工作

(表2  分析现状图时的8项重要工作)

 

完成以上分析工作后,管理者即可画出价值流未来状态图。而通过对价值流现状图和未来状态图两相对比,即可明显地看到现状中存在的浪费问题,接下来便可通过PDCA方法实施改工作,从而提高生产效率和灵活性,更大程度上满足客户需求。

查看更多请点击-->:5W1H价值流

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